Pour manager les personnalités difficiles, les méthodes classiques peuvent s’avérer inefficaces, voire contre-productives, y compris pour les deux parties. Alors, quelle approche adopter ?
« Difficiles », « compliqués », « ingérables »… Les adjectifs et synonymes ne manquent pas quand il s’agit de pointer tel ou telle collègue avec qui les relations sont parfois tendues. « Ce sont des mots que nous avons tous entendus, confirme Sandrine Champetier, directrice des ressources humaines chez Groupe MG, membre du groupement France Défi. Ils peuvent générer une ambiance délétère voire, plus sérieusement encore, une incapacité à travailler ensemble, voire une baisse de productivité. »
Autant dire qu’il faut agir, mais pas n’importe comment. Dès que le constat s’impose, notre experte invite à une analyse objective de la situation. « Il faut d’abord voir ce qu’on entend par personnalité « difficile ». Pourquoi et par rapport à qui, surtout ? Parce que c’est souvent une question de perception. Une personne peut être difficile pour quelqu’un et pas pour une autre. » Autrement dit, quels sont les faits et comportements objectifs ? « C’est une minorité, mais s’il s’agit d’une personnalité toxique qui prend plaisir à dénigrer ou à envenimer les choses, un manager doit oser dire que le comportement n’est pas admis pour prévenir toute forme de harcèlement. Et si la situation perdure, sanctionner le salarié et protéger les autres. »
Manager les personnalités difficiles, utiliser les ressources de la psychologie
Cependant, la situation la plus courante est généralement tout autre. « Dans la plupart des cas, heureusement, on peut comprendre ce qui se passe et essayer d’y remédier », poursuit Sandrine Champetier. S’il s’agit d’un trait de caractère ou un comportement qui énerve en particulier, on peut commencer par dialoguer en utilisant certains principes de la communication non violente. Objectif : s’entretenir avec l’intéressé(e) et pointer un fait objectif à corriger, en soulignant combien il affecte le reste des équipes.
On n’accuse jamais la personne, mais on lui fait comprendre ce qui crée une nuisance. Si un collaborateur donne l’impression que tout le monde leur en veut, on peut lui proposer son aide, sans pour autant taire les dégâts que cela suscite.
Notre spécialiste n’hésite pas non plus à user de psychologie et de pointer des schémas courants, face à ses équipes. « Quand il y a un problème, j’utilise souvent le triangle de Karpman. Il permet de mettre en lumière un rapport très courant entre trois rôles, le persécuteur, le persécuté et le sauveur. Par leur comportement, beaucoup sont « persécuteurs » sans le vouloir et le reconnaissent vite. »
Gérer les différences de personnalité
Reste toutefois une configuration bien plus banale au bureau comme dans la vie : une certaine « incompatibilité d’humeur ». Autrement dit : deux salariés qui ne « fonctionnent » pas de la même façon.
En psychologie encore, la Process Com (PCM) définit six types de personnalité de base : persévérant, travaillomane, empathique, promoteur, rêveur ou rebelle. À chaque type de personnalité correspond un mode spécifique de perception de l’environnement et une façon bien à elle de communiquer. « Sans faire de test, un manager doit comprendre que certains collaborateurs sont plus autonomes que d’autres par exemple. Parfois, ils contestent juste un management inadapté. » Car au final, si les personnalités sont différentes, est-ce si grave ? « Normalement non, car ces différences sont sources de richesse et souvent utiles à l’entreprise… »
