Quelle que soit sa position hiérarchique, il est bienvenu de reconnaître ses limites…
« Si l’expérience m’a appris quelque chose, c’est qu’il faut parfois accepter de dire que l’on ne sait pas. Le manageur n’est plus un surhomme. » Fondateur de la société Ethikonsulting, Frédéric Rey-Millet forme les manageurs à quelques bonnes postures. Et d’autant mieux qu’il parle d’expérience. Lui-même s’est remis en question au moment de la crise de 2008. « Nous aurions pu mettre la clé sous la porte, car nous avions perdu 50 % de notre chiffre d’affaires. Or, je ne m’en serais jamais sorti seul. »
Fier d’avoir gardé son entreprise et ses emplois, cet entrepreneur privilégie désormais l’humilité et le collectif. « Il faut parfois admettre que l’on ne sait pas et que l’on a besoin d’aide, poursuit le co-auteur du livre Management Game (ed. Leduc). J’ai été très marqué par une conférence Vineet Nayar, le CEO du groupe HCL Technologies. Il racontait que, quand il a repris HCL, il a réuni ses dirigeants pour leur dire qu’il n’avait aucune vision figée pour l’entreprise. Dans le doute, il a sollicité leurs avis. »
Reconnaître ses limites pour favoriser la créativité
Tous les manageurs s’en doutent : ils ne savent pas tout. Mais, peu à peu, davantage l’admettent sans perdre leur aura pour autant. Présidente du directoire du groupe Scarabée Biocoop, Isabelle Baur s’est ainsi ouverte à une communication et à un management plus horizontaux. « Personne n’est enfermé dans son secteur et les propositions créatives peuvent venir de partout, résume-t-elle. Nous avons confiance et l’on observe déjà que les salariés sont plus engagés, épanouis et motivés. » L’époque et le mythe du manageur omnipotent et « je-sais-tout » ont vécu.
Quelle que soit sa position hiérarchique, il est désormais bienvenu de reconnaître ses faiblesses… pour les surmonter à plusieurs. L’idée est de casser l’organisation pyramidale
Le reverse mentoring, une nouvelle piste ?
Les temps changent et le management aussi. En témoignent aussi des expérimentations qui font des émules chez certains manageurs comme le « reverse mentoring ». « L’idée n’est pas seulement d’écouter mais de puiser des compétences nouvelles chez les plus jeunes, résume Julien Masson, co-fondateur de Whyers, une agence spécialisée dans cette pratique. Les plus jeunes apprennent toujours de l’expérience des aînés. Cependant l’échange va dans les deux sens. Un profil junior saura » pivoter « , par exemple, en revoyant une offre en 48h. Il peut transmettre son agilité à des profils plus seniors qui apprécient cette façon de voir, très orientée vers le client. »
Des jeunes qui murmurent à l’oreille de manageurs expérimentés ? Telle est en effet la tendance dans certaines grandes entreprises, comme chez Adecco, par exemple, qui a créé un « shadow comex » ouvert aux moins de 35 ans. À suivre…
