Venu du monde anglo-saxon, l’advisory board, ou comité consultatif, peut être un outil précieux pour le dirigeant de PME qui évolue dans un environnement de plus en plus complexe.
Très répandu dans le monde anglo-saxon (États-Unis, Royaume-Uni, Australie…), « l’advisory board » commence à se développer en France, principalement chez les start-up. Mais ce modèle de comité consultatif peut aussi se révéler très utile pour une PME. « Le chef d’entreprise du XXe siècle pouvait se contenter d’être un spécialiste sectoriel et un bon gestionnaire. Aujourd’hui, ce n’est plus possible tant les dirigeants de PME naviguent dans un environnement complexe et aux enjeux multiples : transformation numérique, tensions sur l’énergie, retour de l’inflation, menaces cyber, responsabilité sociétale et environnementale, alignement avec les actionnaires ou encore transmission », liste Pierre Clamens, tuteur à l’Accélérateur ESS de la région Ile-de-France et membre d’advisory boards.
Objectif: croissance et pérennité
Dans ce contexte, l’advisory board peut être un soutien appréciable pour le dirigeant. « Ce collectif, neutre et indépendant, ne répond qu’au dirigeant et lui apporte réflexion, éclairage et appui sur tout sujet stratégique ou critique pour l’entreprise », explique Pierre Clamens. « Il est complémentaire de l’expert-comptable, qui est bien souvent la personne de confiance du dirigeant en matière de croissance, d’investissement ou d’optimisation fiscale. L’advisory board comme l’expert-comptable ont tous deux pour objectif la croissance et la pérennité de l’entreprise ainsi que d’assurer une forme de sérénité à l’entrepreneur », ajoute ce spécialiste, membre du Collège du dirigeant.
L’administrateur de SA peut voir sa responsabilité pénale engagée tandis que l’advisor est “hands off” et n’est pas impliqué financièrement ni opérationnellement.
L’advisory board n’est ni un conseil d’administration, ni un comité scientifique. « L’administrateur de SA peut voir sa responsabilité pénale engagée tandis que l’advisor est “hands off” et n’est pas impliqué financièrement ni opérationnellement. Ce dernier est là pour challenger le dirigeant et lui faire prendre de la hauteur », précise Pierre Clamens. Tout type de sujets peuvent être abordés avec les advisors : évaluation du marché et de la concurrence, ressources humaines, syndicats, culture d’entreprise, relations avec les investisseurs, etc. « L’advisory board peut être constitué au long cours ou pour un sujet ponctuel comme une menace de rachat, la fermeture ou l’ouverture d’une filiale, etc. », souligne-t-il.
Le chiffre idéal de l’advisory board
Pour ce qui est de la composition de l’advisory board, Pierre Clamens recommande entre 2 et 4 personnes, idéalement 3. « Trois est souvent le chiffre idéal, avec un des advisors qui assure la communication entre le dirigeant et le board. Il est utile d’intégrer une personne un peu généraliste, qui n’est pas spécialisée dans le domaine d’activité de l’entreprise », estime-t-il. Ce spécialiste recommande aussi de prendre la peine de constituer un advisory board professionnel, avec des membres qui sont rémunérés pour exercer cette fonction. C’est ainsi que les compétences seront à la hauteur des besoins de l’entreprise et des attentes de son dirigeant.
Au-delà du coût, il y a aussi un investissement en temps pour le dirigeant. « Celui-ci doit accepter que l’advisory board va lui prendre un peu de temps mais il se rend généralement vite compte à quel point le conseil des advisors lui est précieux », témoigne Pierre Clamens. Et si l’entrepreneur estime ne pas retirer assez de son advisory board face au temps et à l’argent investis, il peut tout à fait y mettre fin. En effet, il reste toujours « parfaitement libre » vis-à-vis de ce comité, rappelle le spécialiste.
