Plan stratégique, deux mots qui peuvent impressionner. Pourtant, cet outil peut être utilisé dans toutes les entreprises: TPE, PME, ETI… Il permet au dirigeant d’imaginer le futur de son activité et de planifier les transformations qui s’avèrent nécessaires. Décryptage des différentes étapes de ce processus stratégique.
S’adapter ou mourir…changement technologique, évolution des modes de consommation, crise sanitaire, plus que jamais les entreprises font face à ce principe darwinien. Mais pour s’adapter, il faut réussir à s’extraire des préoccupations de gestion quotidienne. Un outil peut aider les chefs d’entreprise : le plan stratégique. Et contrairement aux idées reçues, il n’est pas réservé aux grandes entreprises. L’objectif n’est pas d’élaborer une théorie mais une feuille de route simple et claire pour le chef d’entreprise et son équipe.
Élaborer un plan stratégique, le temps du diagnostic
Pour élaborer une stratégie, encore faut-il savoir évaluer les forces en présence. Avant toute chose, mieux vaut donc commencer par un diagnostic de l’entreprise. Estimer les points forts et les points faibles permettra de dresser un plan d’action pour renforcer les atouts et minimiser les faiblesses. « Un plan stratégique n’est pas défini de manière générique, il est propre à chaque entreprise », affirme Éric Truchet, président du groupe MG, membre du groupement France Défi.
Mais attention si le diagnostic porte sur le passé et le présent de l’entreprise, il ne faut pas oublier de se projeter dans l’avenir. « Un plan stratégique va généralement se mettre en place sur une période de six mois à trois ans en intégrant des hypothèses de départ, mais aussi des perspectives futures. C’est pourquoi dès le début l’épidémie de Covid-19 a été particulièrement difficile à gérer pour les entrepreneurs, notamment pour les restaurateurs. L’incertitude dominait et il n’y avait plus de visibilité sur la gestion », souligne Éric Truchet.
Prendre en compte les facteurs externes
Le diagnostic de l’entreprise peut se découper en trois phases : une première phase descriptive qui revient sur la situation actuelle de l’entreprise et l’historique en s’appuyant sur les outils de gestion en place. L’objectif est de s’intéresser aux performances et indicateurs de rendement sur les dernières années. La seconde phase est prospective, il s’agit de déterminer l’évolution de l’entreprise à l’horizon temporel du plan. La troisième phase consiste à évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise sur la durée : quelle est la valeur ajoutée des biens et services ? Sur quelles personnes et quelles compétences clés l’entreprise peut-elle s’appuyer ? Mais le chef d’entreprise n’est pas obligé de s’atteler seul à cette tâche. « Il peut appuyer sur son expert-comptable qui a une vision globale de son entreprise et qui est son premier partenaire en termes de gestion », indique Eric Truchet.
En parallèle du diagnostic, il est également nécessaire de réaliser une étude de l’environnement de l’entreprise en analysant son marché d’approvisionnement, le comportement des consommateurs, les concurrents. Mais aussi les facteurs externes qui peuvent avoir des conséquences sur son activité : évolutions politiques, sociétales ou réglementaires, changements technologiques, marché de main-d’œuvre, etc. Il s’agit de s’intéresser aux caractéristiques actuelles, mais aussi futures et à l’apparition d’opportunités ou de marchés potentiels. En clair, de déterminer les évolutions probables de l’environnement de l’entreprise et réaliser une analyse critique de son positionnement à leur regard.
Plan stratégique, une analyse au cas par cas des activités de l’entreprise
Certains experts préconisent ainsi d’analyser chacune des activités actuelles ou futures de l’entreprise à l’aune de quatre critères :
- le critère d’intérêt (l’activité est-elle en adéquation avec les finalités et les objectifs de l’entreprise) ;
- le critère de situation (les atouts ou les handicaps concernant cette activité) ;
- le critère de position (la force ou la faiblesse de l’entreprise sur le marché, face aux concurrents, aux clients) ;
- le critère de situation du marché (volume et potentiel de développement du marché).
Cette évaluation, selon deux positions faible ou forte, peut faire émerger un classement des activités qui permettront d’orienter les objectifs du plan stratégique. Ainsi, l’entreprise pourra décider de mettre en place des actions pour développer des activités, d’ en renforcer certaines voire d’en céder d’autres. Il peut s’agir par exemple de moderniser des équipements ou d’engager des actions de prospection commerciale.
Faire émerger un plan d’action
Une fois les objectifs stratégiques identifiés, il convient d’élaborer un plan d’action en listant les priorités. L’idée est de déterminer les actions concrètes qui permettront à l’entreprise d’évoluer de manière durable et rentable. Le plan d’action peut être présenté sous forme de tableau. Ainsi, pour chaque mesure : il est indiqué qui est responsable de sa mise en œuvre ainsi que les autres personnes de l’équipe qui y travailleront, un échéancier pour son achèvement et un indicateur de rendement clé pour surveiller les progrès. L’élaboration de ce plan d’action permettra de déboucher sur un plan de trésorerie puis un plan d’exploitation.
Il faut que les équipes soient en adéquation avec la vision du chef d’entreprise. Il faut fédérer autour de ce plan d’action
En effet, la compréhension et l’appropriation du plan d’action par les équipes est indispensable à la réussite de la transformation de l’entreprise. Attention, cependant, un plan d’action n’est pas figé dans le temps. Pour que ce prévisionnel soit efficace, il est important de le faire évoluer à chaque fois qu’un événement significatif survient. Certains experts conseillent d’ailleurs d’opter pour un processus de planification glissante c’est-à-dire de faire par exemple un plan stratégique sur cinq ans, mais de l’actualiser chaque année en le prolongeant d’un an.
