Si elles peuvent être très profitables à l’entreprise, les opérations de croissance externe, passant par la fusion-acquisition avec une autre société, sont toujours délicates. Pour limiter les difficultés après l’achat, il importe donc de choisir sa cible avec soin.
Au préalable, l’acquéreur doit définir précisément l’objectif visé par son opération. « La volonté de croissance externe doit venir d’un besoin ressenti pour lequel l’acquisition doit permettre de gagner du temps par rapport à la stratégie de l’entreprise », explique Brice Gibert, du cabinet Optalis, membre de France Défi. « On peut chercher à reprendre des concurrents pour acquérir des parts de marché, ou vouloir maîtriser l’amont ou l’aval de sa filière comme une entreprise de négoce de fleurs qui achèterait un producteur. On peut aussi chercher à élargir sa gamme de produits ou à s’adjoindre des compétences particulières », détaille Jérôme Adrian, directeur général de CFK Finance.
Faire appel à des spécialistes pour envisager une fusion-acquisition
À l’instar de cette structure, les cabinets spécialisés sont des partenaires utiles pour trouver les cibles susceptibles de combler son besoin. « Ils ont leur propres réseaux et leur méthodologie de travail qui permettent d’identifier les entreprises et de gagner du temps dans la prise de contact tout en dédramatisant cet acte-là », souligne Brice Gibert.
Repérer sa cible
Une fois des profils intéressants repérés, il faut cependant les analyser en détail pour vérifier qu’il existe des synergies possibles. Même si la cible a le même métier que l’acquéreur, certains points peuvent compliquer son intégration. « C’est le cas si les deux entreprises ont des pratiques commerciales différentes et que l’absorption se fait rapidement en transférant la clientèle vers l’acquéreur : il faudra alors homogénéiser les méthodes de facturation et l’ensemble des process », relève l’expert-comptable.
Penser à la localisation
La localisation de la cible est aussi à prendre en compte. « Si l’entreprise visée est à Lyon, et l’acquéreur à Paris, il va devoir se demander s’il procède à un rapatriement des équipes ou s’il nomme par exemple un directeur de site », explique Jérôme Adrian.
« Il faut également voir si le dirigeant de la cible a su déléguer », ajoute-t-il. « Dans les petites structures, c’est souvent sur lui que repose le savoir-faire de l’entreprise. Si c’est lui qui maîtrise tout, son départ à l’issue du rachat est susceptible de déstabiliser l’entreprise », prévient Brice Gibert.
Acquérir une entreprise et intégrer ses équipes
La dimension humaine est ainsi un élément non négligeable de la réussite d’une fusion-acquisition, ce qui suppose de rencontrer le dirigeant et de visiter l’entreprise pour comprendre comment elle est managée. « Il faut vérifier que ses valeurs correspondent à celles de l’acquéreur. La politique de rémunération peut ainsi traduire des valeurs participatives. Plus largement certaines entreprises vont être très impliquées dans le bien-être des équipes et par exemple mettre en place des espaces de détente. Si l’acquéreur a l’habitude que les salariés restent à leur poste, ce peut être un choc de culture », illustre Jérôme Adrian. Il importe donc de vérifier que les équipes intégrées peuvent adhérer à son projet, et de les rassurer une fois l’opération effectuée en exprimant clairement sa stratégie.
Une opération qui doit rester rentable
Enfin, le prix est bien entendu un critère de choix. En réalisant des audits financiers de l’entreprise ciblée, l’acquéreur doit vérifier la rentabilité de l’opération. « On réalise des prévisionnels d’activités pour voir si l’entreprise rachetée peut générer suffisamment de cash pour rembourser la dette levée pour son acquisition », précise Brice Gibert. Si le vendeur en demande un prix trop élevé, il faut parfois savoir renoncer.
